«В первые годы лучше пожить впроголодь». Новичок списка Forbes Олег Щеголев об IPO в США и создании бизнеса на $2 млрд

Об IPO в Нью-Йорке

Время, которое нам досталось для проведения IPO, в США выдалось непростым. Прежде всего, в конце марта все внимание было приковано к слушаниям в Конгрессе: Марк Цукерберг, Джек Дорси и другие IT-предприниматели давали показания о роли соцсетей в разжигании конфликтов. В воздухе висела напряженность. Никто до конца не понимал, что будет со всем нашим сектором. Но еще больше трудностей добавил крах Archegos Capital на той же неделе, который спровоцировал достаточно крупную распродажу акций технологических компаний. Крупные игроки, скорее всего, знали об этом заранее, но мы были уже в пути, останавливаться было рискованно.

Задумываться об IPO мы стали года четыре назад. Решение о том, что движемся в эту сторону, приняли году эдак в 2018-м. Если не рассматривать SPAC, то быстрее, чем за пару лет, к IPO подготовиться очень сложно. Можно было, конечно, попробовать отложить и дождаться более удобного момента, но никто не знает, что будет на следующей неделе, и есть риск того, что все отложится на кварталы из-за внешних факторов. И еще надо учесть, что в прошлом году нас, как и всех, немного поукачивало в связи с пандемией, хотя и недолго. Как только стало понятно, что значительной угрозы для нас COVID не представляет, мы сразу вернулись на трек.

В первый день торгов, когда все стремительно упало, было непросто. В тот момент половина меня восторженно радовалась: «Ура! Мы сделали это», а вторая — лихорадочно искала рациональное объяснение тому, что происходит (про Archegos я в тот момент еще не знал). Через пару дней, когда эмоции улеглись, стало очевидно: круто, что мы это сделали. Во-первых, в нашем секторе (маркетинг) не так много публичных компаний. Во-вторых, публичных компаний с выходцами из России тоже не навалом. Ну а если вы копнете глубже в нашу культуру, ценности, в то, какую степень автономности мы даем своим командам, в то, насколько для нас важна прозрачность и открытость, то опять же: таких компаний будет раз, два и обчелся.

О технологии Semrush

Нас иногда называют инструментом для «конкурентной разведки». Это как-то сильно режет слух. Разведка — это странное и неправильное слово по отношению не только к нашему продукту. Это вообще неправильный способ думать про маркетинг. Маркетинг — это идеи, эксперименты, тренды. Мы всегда были нацелены на то, чтобы помочь клиентам найти что-то или придумать. Да, 13 лет назад мы начинали с сервисов, которые позволяют анализировать другие сайты, но даже там мы всегда были нацелены на исследование рынка и на то, чтобы выстраивать свою маркетинговую стратегию.

Изначально Semrush был ближе к SEO [поисковой оптимизации], но где-то в 2014-м пришло понимание того, что маркетинговые каналы очень сильно связаны. Так на платформе появились части и для тех, кто занимается Digital PR, платным трафиком, контент-маркетингом и SMM. Мы столкнулись с тем, что и те, кто делает первые шаги в онлайн-маркетинге, и те, кто занимается этим на профессиональной основе, все реже используют только один канал привлечения пользователей. В разработке продукта лет 10 назад появилась тяга к fullstack [универсальным] разработчикам. В маркетинге ровно так же наблюдается тренд на fullstack-маркетологов. И им нужно не 10 отдельных инструментов, им проще и удобнее, если это все в одном месте.

Конкретный и самый примитивный пример [работы технологии Semrush]. Допустим, пользователь хочет узнать, по каким словам в поиске выпадает сайт его конкурентов. Сам он, конечно, может забить его название в поиске и сделать вывод, грубо говоря, методом тыка. Мы же выдаем клиенту сразу большой скоп информации: как ранжируются страницы конкурента, что у них с SEO-оптимизацией, какие бэклинки [гиперссылки на исходный сайт], по каким словам он выпадает в рекламе, откуда идет трафик на его сайт и так далее. С этой информацией клиент уже может экспериментировать и строить свою стратегию.

Об истории Semrush

Я пришел в онлайн-маркетинг еще на последних курсах Санкт-Петербургского политеха. Это где-то 2001 год. Мы делали небольшие проекты со вторым фаундером Semrush — Дмитрием Мельниковым. Дима — мой друг детства, мы знаем друг друга не меньше 30 лет. И до Semrush вместе набирались опыта и в минимальном управлении командой, и в маркетинге, и во всем остальном.

Semrush начался как хобби. Мы делали продукт для нас самих, чтобы понимать, что происходит вокруг. В процессе экспериментов над друзьями и коллегами увидели, что это интересно не только нам. Важный момент случился в 2010 году, когда мы с Дмитрием решили перестать заниматься кучей проектов одновременно и сконцентрироваться на одном. Это был Semrush.

Сначала у нас не было не то что ощущения, что это станет большой историей, — мы вообще не думали про будущее. Мы, можно сказать, развлекались, жили и мыслили категорией «я дерусь, потому что дерусь». И это не шутка и не преувеличение. У нас с Димой были реальные диалоги, практически дословно:

— Черт знает, что с этим делать, но прикольно!

— Run, Forrest, Run!

Мы искренне получали практически детское удовольствие от нового опыта, которого было предостаточно. Понимание того, что эта история имеет значительный потенциал, появилось ближе к 2013 году. Я тут недавно наткнулся на одну из старых презентаций того времени, в которой было написано: «Мы хотим вырастить своего единорога». Но тогда мы и сами верили с трудом, что это возможно, чего уж говорить про тех, кто был вокруг.

В Semrush не было какой-то революции. Это, скорее, эволюция бизнеса от стадии к стадии. Это упорная работа, фокус на экспериментах и внимание к пользователям. Это безумное внимание к корпоративной культуре, мотивации и целеполаганию. Я люблю думать про это как про раскручивание огромного маховика. Ты не можешь его раскрутить моментально. Тебе надо прикладывать непрерывное усилие достаточно долгое время. Зато потом его уже не остановить.

О переезде в США

США были главным рынком для нас с самого начала. Первый офис в США был открыт еще в 2013 году. Но переезжать мы не спешили. Не было уверенности, что это действительно нужно, и удаленного участия в жизни этого офиса более чем хватало. Вопрос про переезд встал острее, когда стало понятно, что «единорог» — это не фантазия. Возникло много вопросов о том, как развивать компанию дальше.

Мы и до переезда посещали много выставок и конференций в Штатах, говорили с пользователями, но в 2016-м стало окончательно понятно, что без полного погружения в атмосферу, без понимания того, как мыслят и действуют клиенты, двигаться будет очень сложно. Переезд случился год спустя. Сначала это была Филадельфия, так как офис у нас там уже был. Но очень быстро стало ясно, что надо двигаться куда-то дальше. В Долину не полетели, так как слишком большая разница в часовых поясах с другими офисами. Выбрали Бостон, чем-то похожий на родной Питер: молодой и технологичный.

От переезда в Штаты я сложностей не испытывал. Знал, куда и зачем ехал и что буду там делать. Ну а для семьи переезд, конечно, был сложнее: им пришлось привыкать к новому месту, новой жизни, менталитету.

О суде с бывшим техническим директором

Disclaimer. На этапе подготовки материала Щеголев несколько раз менял свою позицию, но в итоге отказался от любых комментариев по этому поводу. 

Об инвестициях

Да, по сравнению с другими компаниями мы сделали это [привлекли венчурные инвестиции] достаточно поздно. До 2017 года мы успешно развивались «на свои». Нельзя сказать, что мы не делали попыток. С 2013 года мы интересовались этим вопросом. Вот только больше общались с «коллегами по цеху», чем с инвесторами. И отчетливо видели, что инвестиции не только дают возможности для роста, но и создают трудности.

На мой взгляд, у венчурной модели самый большой недостаток в том, что она ограничивает видение основателей. И проблема не в инвестфондах, а в неуверенности фаундеров, огромное количество которых слишком прислушиваются к советам инвесторов. А те далеко не всегда разбираются в тонкостях бизнеса, и им очень часто кажется, что то, что работает в одних компаниях, должно работать и во всех остальных. Я ни в коем случае не против венчурных фондов, нет. Просто они должны прийти, когда компания уже показала жизнеспособность. А в первые годы лучше жить впроголодь: это позволит фаундерам понять, почему пользователи приходят и, самое главное, почему уходят.

Когда мы поднимали раунд [на $40 млн от фондов Greycroft, Siguler Guff, e.ventures и других в 2018 году], уделили много внимания тому, что инвесторы могут нам дать, кроме денег. В итоге получили очень много помощи и со стратегией, и с контактами, и альтернативных точек зрения. И я ни разу не пожалел о том, что мы «размылись». Но надо понимать, что мы как фаундеры достаточно резво и смело спорили с инвесторами и, слушая их точку зрения, докапывались до сути, всегда пытались понять, насколько чужой опыт к нам применим. На ранних этапах бизнеса такое поведение может быть воспринято как неадекватное, но у нас уже был нормальный трек и достаточно опыта.

Мы можем стать прибыльными в любой момент, если это потребуется. Но нам важнее расти быстрыми темпами и при этом удерживать максимально здоровую юнит-экономику.

О конкурентах и клиентах

С конкурентами сложно. С одной стороны, их нет, с другой — их сотни. Мы строим платформу, и если думать с этой точки зрения, то сейчас на рынке нет аналогов, которые сочетают в себе все, что дает Semrush. Были попытки это сделать со стороны Moz, к примеру, но сейчас они переживают не лучшие времена, и я конкурентами их называть не стал бы. Можно думать про все инструменты, которые у нас есть внутри, в отдельности. И тогда одних только сервисов для аудита сайтов найдется, наверное, с полсотни. И они все время появляются новые и новые. Согласно исследованию Marketing Technology Landscape, в 2011-м было 150 таких компаний, а сейчас 8000. Не все из них наши конкуренты, но это дает представление о том, что происходит вокруг нас.

Наши клиенты — очень разные. Есть и большие, как Amazon, например. Но сказать, что есть фирменный рецепт по привлечению гигантов, нельзя, потому что мы не идем к этому намеренно. Тут все просто: платформа находит отклик у маркетологов со всего мира, в том числе у сотрудников крупных компаний. Они пробуют наш продукт сами, а дальше затягивают в Semrush и коллег.

О будущем

Свои с Димой доли мы продавать не планируем (после IPO доли Щеголева и Мельникова должны были снизиться до 45% и 22% соответственно. — Прим. The Bell) — иначе мы не стали бы делать IPO. Стать публичной компанией — это, на мой взгляд, худший путь для выхода основателей из компании. Когда фаундеры продают доли в публичной компании, это все видят, и видят заранее. И если доли начинают продаваться слишком быстро, для инвесторов это чрезвычайно плохой сигнал, и стоимость компании быстро падает.

Если говорить про будущее маркетинга, то тут у меня есть сумасшедшая идея. Я верю, что в мире будет миллиард маркетологов. Я вижу в новых поколениях гораздо большую тягу к поведению, похожему на маркетинг, — экспериментам с тем, что привлекает внимание, осознанию аудиторией ее потребностей, вниманию к трендам при создании контента. Я вижу потрясающий рост внимания к онлайн-маркетингу со стороны малого бизнеса. И это началось не из-за пандемии: ковид только ускорил эти процессы. Я вижу рост разнообразия товаров и услуг, и чтобы найти покупателей и клиентов для всего этого многообразия, понадобится очень много маркетинга.

Я думаю про миллиард маркетологов не как про должности или профессии — для меня это, скорее, навыки и поведение. Что-то похожее на умение работать в Word и Excel, которое было чем-то особенным еще 15–20 лет назад, а сейчас этим никого не удивишь.

Фото на обложке материала: Semrush/Facebook